martes, 21 de abril de 2009

Proceso de fusion y el modelo del acuerdo

La fusión es considerado el factor clave por los gestores y directivos implicados, es importante el diseño y la evaluación previas de estas operaciones, para poder obtener un cierre adecuado o esperado en dicha fusión.
A partir del momento de cierre del acuerdo de fusión, es cuando las dificultades y una incorrecta elección de las alternativas de actuación pueden arruinar una brillante previsión.
La consultora KPMG, una de las firmas líderes en asesoría de
fusiones, ha elaborado un interesante informe que aborda la cuestión del día después en una fusión, basado en los datos obtenidos de un centenar de empresas multinacionales que han realizado operaciones de esta clase. En este estudio, que apareció resumido en el semanal "Dinero" de La Vanguardia, se analizan los problemas de gestión de la fase post-transacción en las fusiones y se proponen vías de actuación y políticas recomendables a observar.
Lo primero que se destaca en el estudio son ciertas diferencias en el tratamiento que se otorga a la
estrategia de gestión según la operación la promueva una firma de capital riesgo o una compañía.
En el informe, las firmas de capital riesgo, admiten que su principal reto post-adquisición está relacionado con mantener y seleccionar el equipo directivo, e igualmente conceden más relevancia a la gestión diaria que a la creación de
valor, lo que no es sorprendente si se piensa en la presión de la liquidez a la que están sometidas las firmas de capital riesgo, con el fin de resolver el pago de la deuda.
Por su parte, las compañías que han protagonizado una fusión están más pendientes de los accionistas, quienes, sostiene el informe, estarán sobre todo pendientes de si se está avanzando en toda clase de sinergias y mejoras.
¿Cuándo se puede considerar terminada la fase de post-adquisición? Los datos indican que las empresas tardan una media de nueve meses en controlar los asuntos más importantes a los que se enfrenta su entidad tras la operación. Ahora bien, un tercio de las empresas analizadas admite tardar más
tiempo del que inicialmente habían previsto. De hecho, más del diez por ciento de las empresas tarda más de dos años en terminar de poner orden y tomar el control.
Entre las compañías que aseguran haber rematado la fase de post-adquisición convenientemente y en los plazos previstos, se consideran dos
objetivos prioritarios. El primero es conseguir la confianza suficiente en los sistemas financieros y de reporte para poder gestionar de forma activa la entidad y cumplir los plazos de entrega de los informes, tanto internos como externos. La segunda prioridad estriba, lógicamente, en comprender y superar las diferencias culturales entre ambas empresas.
Por último, suministraremos aquí diez recomendaciones de los expertos de KPMG a tener en cuenta en la gestión de las fases previa y posterior a la transacción en los
procesos de fusión:
- Realizar un
análisis consistente de los objetivos de sinergias y de mejora del rendimiento. Se debe estar seguro de los objetivos que se pueden lograr antes de incluirlos en el precio de compra.
- Identificar y estudiar los asuntos críticos post-adquisición antes del cierre de la operación (estos asuntos podrían ser motivo de abandono del
proceso).
- Aprovechar el periodo de revisión, regulación y comenzar así
el trabajo de gestión post-adquisición antes del cierre.
- Establecer un equipo especializado que gestione el
trabajo post-adquisición.
- Obtener el control de los sistemas financiero y de reportes tan pronto como sea posible tras el cierre de la transacción.
- Identificar pronto las diferencias culturales y planificar cómo superarlas.
- Planificar y prever las cuestiones críticas de
dirección y liderazgo, para un posterior seguimiento tras la materialización de la transacción.
- Alcanzar un
equilibrio entre el objetivo de generar mayor valor y la necesidad de vigilar el rendimiento diario de la empresa.
- Intentar alcanzar plenamente, y superar incluso, los objetivos fijados inicialmente de sinergias y mejora del rendimiento.
- Realizar un seguimiento del valor que la operación está generando y evaluar con ecuanimidad los logros y errores de la gestión post-adquisición
De está manera damos inicio a nuestro trabajo en donde explicaremos las ideas básicas de la fusión,
concepto, características, tipos, fases, modelo del acuerdo y los factores que intervienen en la personalidad y la organización.
PROCESO DE FUSIÓN
Definición:
Acto por el cual se reúnen dos o más empresas, anteriormente independientes, en una sola
organización, estas son producidas generalmente por la búsqueda de economías de escala o de ventajas monopolicas. En el primer caso son una expresión del proceso de integración horizontal o vertical entre las empresas independientes, que buscan una mayor eficiencia en sus procesos productivos. En el segundo de los casos puede considerarse como una forma de control del mercado más profundo y orgánico que la formación de carteles, se dice que es una operación usada para unificar inversiones y criterios comerciales de dos compañías de una misma rama o de objetivos compatibles.
Es la reunión de dos o más compañías independientes en una sola, es decir, es la reunión de dos o más
sociedades preexistentes, bien sea que una u otra sea absorbida por otra o que sean confundidas para constituir una nueva sociedad subsistente y esta última hereda a título universal los derechos y obligaciones de las sociedades intervinientes.
Constituye una Fusión:
La fusión esta constituida por la absorción de una sociedad por otra, con desaparición de la primera, y realizada mediante el aporte de los
bienes de ésta a la segunda sociedad, igualmente, puede hacerse ésta mediante la creación de una nueva sociedad, que por medio de los aportes, absorba a dos o más sociedades preexistentes.
Características:
Disolución de la sociedad absorbida que desaparece: Son aquellas donde una de las empresas se desintegra y pasa a formar parte de otra, con la cual comparten intereses similares o iguales.
Transmisión de la universalidad de los bienes de la sociedad absorbida a la sociedad absorbente: Todos los bienes de la
empresa que se desintegra, pasan a formar parte de la que se esta integrando.
Los accionistas de la sociedad absorbida devienen en socios de la absorbente: Esto hace referencia a que los accionistas de la compañía que se desintegra, pasa a formar parte automáticamente como accionista de la compañía que se esta integrando en su totalidad con los otros accionistas.
Las fusiones son operaciones generalmente practicadas en periodos de expansión económica o de
crisis: Las fusiones se crean para aumentar el crecimiento, ingreso, mejorar o eliminar los problemas que se puedan dar en la empresa.
La transferencia de todo el
patrimonio activo y pasivo de las sociedades absorbidas a las sociedades absorbentes o de las sociedades a fusionarse a la nueva sociedad: Todos los activos y pasivos de la empresa que se esta disolviendo pasa a formar parte de la que se esta integrando con los activos y pasivos de la misma, para de esta manera formar una sola.
La disolución sin liquidación de las sociedades absorbidas a fusionarse: Hace referencia a que la empresa se desintegra, pero no se cierra.
La atribución inmediata a los accionistas o de las sociedades absorbidas o de las sociedades fusionantes de
acciones de la sociedad absorbente o de la sociedad nueva.
Clasificación:
Según el código de
comercio Francés, la fusión pueden ser de dos tipos:
Fusión Pura: Esta Ocurre cuando se unen dos o más compañías para formar una nueva, las cuales se disuelven pero no se liquidan. Es una operación usada para unificar inversiones y criterios comerciales de dos compañías de una misma rama o de objetivos compatibles
Fusión por absorción: una sociedad absorbe a otra u otras sociedades que también se disuelven pero no se liquidan.
Según Tellado hijo (1999), considera que la fusión puede llevarse a cabo de dos maneras:
Fusión por Combinación: consiste en que dos o más compañías se unen para construir una nueva. Estas se disuelven simultáneamente para constituir una compañía formada por los activos de los anteriores, mediante las atribuciones de acciones de la compañía resultante a los accionistas de las disueltas. La disolución de las compañías fusionadas, si es anterior a la formación de la compañía nueva, se puede convenir bajo la condición suspensiva de la Fusión.
Fusión por Anexión: una o varias compañías disueltas para ello, aportan su activo a otra ya constituida y con la cual forman un solo cuerpo. La compañía absorbente ha aumentado su capital mediante la creación de acciones que atribuyen a los accionistas de las compañías anexadas, en representación de los aportes efectuados para la fusión.
Las fusiones pueden reunir sociedades de la misma forma o de las formas diferentes. Pero una fusión entre una sociedad y una asociación no sería posible.
Según la competencia e
interés comercial, existen tres tipos de fusiones:
Fusión Horizontal: dos sociedades que compiten en la misma rama del comercio, tienen la misma línea de
negocios, y básicamente se fusionan porque: dichas compañías quieren escalar, este es un objetivo natural y para obtener una mayor concentración a nivel industrial.
Fusión Vertical: una de las compañías es
cliente de la otra en una rama del comercio en que es suplidora. El comprador se expande hacia atrás, hacia la fuente de materia primas, o hacia delante, en dirección al consumidor.
Conglomerado: estas compañías ni compiten, ni existe ninguna relación de negocios entre las mismas. Los arquitectos de estas fusiones han hecho notar las economías procedentes de compartir
servicios centrales como administración, contabilidad, control financiero y dirección general.
FORMAS BÁSICAS DE ADQUISICIONES
Fusión o consolidación: La consolidación es lo mismo que una
fusión excepto por el hecho de que se crea una empresa totalmente nueva, pues tanto la que adquiere como la adquirida terminan su existencia legal anterior y se convierten en parte de la nueva empresa. En una consolidación, la distinción entre la empresa que nace la adquisición y la empresa que adquirida no es de importancia; sin embargo, las reglas que se aplican son básicamente las mismas que las fusiones. También, en ambos casos, tas adquisiciones dan como resultado diversas combinaciones de los activos y pasivos de las dos empresas.
Adquisiciones de acciones: consiste en comprar las
acciones con derecho de voto entregando a cambio efectivo, acciones de capital y otros valores. El procedimiento de compra suele comenzar con una oferta privada afectada por la administración de una empresa a otra. La oferta es comunicada a los accionistas de la empresa fijada como blanco de adquisición por medio de anuncios públicos, tales como la colocación de avisos en los periódicos.
Adquisición de activos: estas adquisiciones implican la transferencia de títulos de
propiedad. Los procedimientos pueden resultar costosos. Una empresa puede adquirir otra compañía comprando la totalidad de sus activos y para ello se requerirá del voto formal de los accionistas de la empresa vendedora.
Fusión por Incorporación: Es cuando dos o más
Instituciones existentes se reúnen para constituir una Institución de nueva creación, originando la extinción de la personalidad Jurídica de las Instituciones incorporadas y la transmisión a título Universal de sus patrimonios a la nueva sociedad.
Fusión por Absorción: Es cuando una o más instituciones son absorbidas por otra institución existente, originando la extinción de la
personalidad jurídica de las instituciones absorbidas y donde la institución absorbente asume a título universal de sus patrimonios ala nueva sociedad.
GESTIÓN DEL CAMBIO EN FUSIONES Y ADQUISICIONES
Cuando dos empresas se fusionan inician un
proceso de transformación, por lo tanto deberán llevar adelante este proceso desde una perspectiva de la gestión del cambio.
Encontramos varios elementos de la
Teoría de la Gestión del Cambio que pueden aplicarse a los procesos de fusiones, los que serán expuestos a continuación.
Un primer elemento a comentar es la existencia de una diferencia básica entre la mayoría de los esfuerzos para la gestión del cambio y los cambios en las fusiones y adquisiciones.
Los esfuerzos del cambio planificado suponen trasladar una
organización de un pasado conocido a un futuro conocido, o al menos planificado.
El cambio inducido por una fusión o adquisición significa pasar de un pasado conocido a un futuro esencialmente desconocido, ya sea porque en el momento del acuerdo no existen planes detallados o porque están incompletos.
El futuro de las
organizaciones que se fusionan puede estar perfectamente claro para los actores clave activamente implicados en el proceso, sin embargo son pocas las personas que en la firma compradora conocen los planes de futuro, mientras que en la firma adquirida puede ser un completo misterio.
Por eso, la tarea básica durante la fase de transición es definir con claridad y comunicar activamente la visión de futuro a todos los interesados en el
éxito de ambas organizaciones.
Como en todo esfuerzo de gestión del cambio, la gestión de la fase de transición en el proceso de fusión está sujeta a trampas. La falta de
atención dedicada a la puesta en práctica del cambio, frente a la destinada a la elaboración de los objetivos. Esto no es ajeno a las fusiones y adquisiciones, en las que se dedica poca atención, recursos y tiempo, a las fases de transición e integración.
Se inician cambios en las metas de las principales unidades, en las relaciones de dependencia y en los principales
sistemas de gestión, como la toma de decisiones o planificación, pero con frecuencia no se producen muchos cambios iniciados desde una perspectiva individual. No es extraño que algunos empleados abandonen la organización como consecuencia de la fusión, mientras que aquellos que permanecen en la firma deben adaptarse a los cambios. La fusión o adquisición se hace "para" el personal, no "con" el personal.
Un tercer elemento a considerar son las
fuentes de la resistencia al cambio.
FACTORES QUE EXISTEN EN UNA FUSIÓN
FACTORES INDIVIDUALES
1. Percepciones sobre lo que está pasando.
2. Deseo de estar de acuerdo con otros.
3. Nivel de cambio que desborda.
4. Personalidades incompatibles con lo esperado.
5. Falta de destrezas y conocimientos para hacer lo que se necesita.
6. Valores básicos y creencias amenazados.
FACTORES GRUPALES
1. El cambio vulnera las
normas del grupo.
2. El cambio genera
conflictos que amenazan la continuidad del grupo.
3. Temor al rechazo por otros
grupos.
4. Falta de sensibilidad y comprensión de lo que se necesita.
FACTORES ORGANIZATIVOS
1. Falta de apoyo al cambio de la alta
dirección.
2. El cambio amenaza los esquemas establecidos de
poder e influencia.
3. La
estructura organizativa no apoya el cambio.
4.
Clima negativo, cerrado al cambio.
5. La
tecnología básica de la organización no es compatible con el cambio.
6. Puede prevalecer un "etnocentrismo cultural", existe una
actitud de que "somos los mejores".
DIFERENTES MODELOS DEL PROCESO DE FUSIÓN Y ADQUISICIÓN.
La mayoría de las fusiones y adquisiciones son acontecimientos aislados que las empresas llevan adelante con grandes esfuerzos. Son muy pocas las empresas que repiten un proceso suficientes veces, como para desarrollar un
modelo. Usualmente las fusiones no se suelen considerar como un proceso, algo que puede ser reproducido, sino como algo que hay que terminar lo antes posible para que cada cual vuelva a su trabajo cotidiano.
La tendencia a considerar las fusiones como un acontecimiento único en la vida de una empresa, es reforzada por que a menudo suelen ser experiencias penosas que producen ansiedad e incertidumbre. Generalmente puede implicar pérdida de puestos de trabajo, reestructuración de responsabilidades, truncamiento de carreras, pérdida de cuota de poder y otras situaciones que producen tensión.
Es evidente el creciente ritmo de las actividades de fusión y adquisición, sin embargo también es importante el número de fracasos. Dos de cada tres fusiones o adquisiciones fracasan en el cumplimiento de las expectativas iniciales; como consecuencia, ha despertado el
interés por desarrollar modelos y compartir las lecciones aprendidas, por aquellos que experimentaron procesos de este tipo.
Cada fusión, grande o pequeña, tiene particularidades propias, y por lo tanto, normalmente no existen dos fusiones iguales. Cada empresa adquirida posee una estructura única, cada una tiene su peculiar
estrategia empresarial y cada una posee su propia cultura. Por muchos conceptos y modelos que surjan de transacciones anteriores o de otras empresas, no se debe olvidar que cada nuevo acuerdo es diferente.
La apariencia clara y sistemática del modelo contradice al hecho de que la integración de nuevas empresas es tanto un
arte como una ciencia. Si bien el modelo del explorador recomienda una serie de acciones encadenadas, toda adquisición encierra algunos aspectos novedosos o únicos. Y como ocurre en cualquier transformación importante, la dirección tendrá que improvisar. Sin embargo, con este modelo se puede evitar que la improvisación sea el único protagonista.
MODELO RACIONALISTA DE LAS ADQUISICIONES
Sudarsanam propone en su
libro un proceso que comprende tres etapas: preparación, negociación e integración. Los diferentes pasos que abarca cada una de las etapas se muestran en el siguiente cuadro:
ETAPA 1
·
Desarrollo de la estrategia de adquisición, lógica de la creación de valor y criterios para la adquisición.
· Búsqueda del
objetivo, selección e identificación.
·
Evaluación estratégica de la compañía objetivo y justificación de la adquisición.
ETAPA 2
· Desarrollo de la estrategia de compra.
· Evaluación financiera y fijación del
precio de la compañía objetivo.
· Negociación,
financiamiento y cierre del trato.
ETAPA 3
· Evaluación de la afinidad organizacional y cultural.
· Desarrollo del enfoque de integración.
· Estrategia, organización y cultura de acoplamiento entre la adquirente y la adquirida.
· Resultados.
El autor propone una visión racionalista de las adquisiciones basándose en el proceso de toma de decisiones.
Visión racionalista de las adquisiciones
Esta visión se basa en la evaluación directa de los aspectos económicos, estratégicos y financieros de la propuesta de adquisición, y calcula el potencial de creación de valor con base en dicha evaluación. La justificación de la adquisición se articula en términos de metas estratégicas, y de que manera será útil la adquisición para alcanzar dichas metas. Un aspecto relevante del
método racionalista es el énfasis en la cuantificación de los costos y beneficios esperados de la adquisición.
La decisión resultante exigirá un compromiso profundo y la lealtad de todos los participantes. De este modo las adquisiciones son el resultado de procesos de toma de decisión racionales y fríos en los que la compañía adquirente se considera como una unidad de decisión homogénea e indivisa.
FASES PARA LAS FUSIONES
Según McCann y Gilkey, el proceso es mucho más que la simple identificación de un candidato atractivo y la negociación de un acuerdo, considerando que
el trabajo duro comienza luego que se cierra el trato.
Las siete fases sugeridas en este modelo no son tan independientes como
muestra la siguiente figura, sino que pueden superponerse y depender mucho unas de otras.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
OBJETIVO
Crear un proceso de planificación organizado donde se apoye claramente las actividades de fusión, donde debe estar plasmado la visión de la empresa que se va ha establecer.
TAREAS PRINCIPALES
· Se debe tener muy claro el proceso de planificación, con el propósito de llevar a cabo la fusión con éxito.
· Comprometerse con el desarrollo de los sistemas entre los cuales se pueden mencionar:
recursos humanos, control y estructura para reforzar la actividad de planificación de la fusión.
ORGANIZACIÓN
OBJETIVO
Contar con una capacidad directiva eficaz dentro de la empresa con
autoridad y recursos, esto con el propósito de darle supervisión a la fusión.
TAREAS PRINCIPALES
· Organizar y dotar a la
función de fusión coherentemente.
· Definir los papeles de cada uno de los individuos que formen parte de la fusión.
· Garantizar el acceso y el compromiso de la alta dirección.
· Desarrollar y establecer los: flujos, relaciones y calendario.
· Responder la integración del proceso de planificación.
BÚSQUEDA
OBJETIVO
Establecer claramente el perfil que debe tener cada uno de los candidatos, para lograr un buen
análisis al momento de preparar la oferta.
TAREAS PRINCIPALES
· Originar un proceso sistemático para escoger los candidatos con un mejor perfil, para el desarrollo de la empresa.
· Unificar los criterios de selección de candidatos.
· Suministrar los resultados a la alta dirección para actuar.
ANÁLISIS Y PROPUESTA
OBJETIVO
Facilitar
información suficiente para poder evaluar todos los ajustes empresariales, financieros y organizativos, que permita valorar y presentar una oferta.
TAREAS PRINCIPALES
· Aplicar
técnicas analíticas suficientemente rigurosas.
· Establecer rangos de valor y parámetros de plazos y condiciones.
· Desarrollar una estrategia inicial para las fases posteriores de la transición.
· Acordar un enfoque de presentación de la oferta o propuesta.
NEGOCIACIÓN Y ACUERDO
OBJETIVO
Alcanzar un acuerdo con un candidato, sobre precio, plazo y condiciones.
TAREAS PRINCIPALES
· Acercarse a la empresa candidata de forma que se cree un
ambiente favorable para la negociación.
· Mantener secreta la negociación para controlar el precio.
· Evaluar rápida y eficientemente las contraofertas.
· Plantear la negociación y su lógica.


TRANSICIÓN
OBJETIVO
Control suave y efectivo de la situación mediante el
diseño e implantación de un proceso de gestión de la transición.
TAREAS PRINCIPALES
· Evaluar y estabilizar la situación.
· Aplicar las reglas básicas para la
eficacia de la transición.

INTEGRACIÓN
OBJETIVO
Aplicar la estrategia de integración desarrollada.
TAREAS PRINCIPALES
· Definir prioridades específicas de
acción.
· Asignar recursos suficientes para la implantación.
· Dirigir y controlar la implantación.
Los autores consideran que la superposición de fases en el proceso lleva a la existencia de numerosas dificultades, por lo tanto destacan la importancia de la
retroalimentación para que el proceso mejore constantemente con el conocimiento que se va adquiriendo poco a poco.

jueves, 9 de abril de 2009

Comentario Personal

Comentario sobre los talleres 1 y 2

¿Cómo ayudan los modelos a la organización?
Y los tipos de modelos.

En lo personal me pareció acertado, interesante, agradable y muy dinámico las actividades realizadas en el salón de clases puestas en práctica por cuanto hubo una mayor interrelación entre los miembros del equipo donde todos intervinieron en la elaboración de los mapas mentales para una mejor interpretación de los temas arriba mencionados en láminas de papel bond con materiales llevado por cada uno de nosotros como revistas, tijeras, marcadores, resaltadores, pega, etc. Cada equipo de una forma muy creativa expreso como entendió el material teórico y lo llevo a la práctica con este taller.
Se entendieron bastante los temas, pienso se logro el objetivo, así se ha verificado por llevar también los temas en estudio al ambiente laboral donde nos desenvolvemos día a día.
Fue un gran acierto de parte de la facilitadora su conclusión al final de las exposiciones aclarando cualquier duda que pueda haber surgido además de aplicar este tipo de evaluación porque se logro captar la atención de los participantes y nos sirve en un futuro para aplicarlo en otras materias y en nuestros trabajos.

lunes, 6 de abril de 2009

Gerencia por Objetivos Taller # 3

Modelos Administrativos Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos tiene la finalidad de proveer a la empresa de herramientas tales como:

a) Recursos económicos y financieros
b) Responsabilidad social.
c) Rentabilidad.
d) Actuación y desarrollo gerencial.
e) Actuación y actitud del trabajador.
f) Productividad.
g) Innovación.
h) Posición en el mercado.

Concepto de Gerencia por Objetivos:

La fijación de los objetivos la utilización de estos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO)
La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecia o mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.


Algunas de sus características principales son:

a) Es un sistema de planificación.
b) Planifica actividades a realizarse
c) Quien debe realizarlas
d) Cuando deben acometerse
e) Como deben ejecutarse
f) Es un sistema flexible de dirección
g) Detecta las desviaciones
h) Analiza la situación.
i) Comunicarles a quien corresponda.
j) Creación de líderes


Desarrollo de una situación en una empresa en la que se pueda aplicar el presente modelo ( Diagnostico- Empresa)

Dada la situación que en el ultimo trimestre se ha visto una baja considerable en las ventas del producto “ estrella” y una leve baja en los productos principales se adopta por periodo de 1 año las siguientes políticas debido a la coyuntura, involucrando los siguientes departamentos: Mercadeo y Publicidad, Control de calidad, Ventas y Cobranzas

Estos departamentos deben generar de acuerdo a sus obligaciones un líder capaz de llegar a las siguientes metas:
Mercadeo: Levantar el producto mediante relanzamiento del mismo publicitando este de manera contundente.
Control de calidad: La meta es ser más acucioso en dichos controles a fin de obtener excelencia en el producto.
Ventas: Crear una política abrasiva en el mercado con la intención de aumentar la demanda del producto.
Cobranza: Crear políticas tendentes a la flexibilización en el cobro de facturas por compra del producto.

Ensayo sobre los Modelos Administrativos

Los modelos Administrativos son imitaciones en cierta forma de la realidad de las empresas para buscar soluciones, de aquí se deriva la importancia de diseñarlos específicamente para los problemas específicos de cada organización cuya complejidad impide describirlos o resolverlos con las ecuaciones matemáticas ordinarias, cada uno de los diferentes tipos de modelos aplicados en una empresa dependen de distintos departamentos, el modelo que un gerente escoge esta orientado hacia las hipótesis y las suposiciones que se tienen de las necesidades y debilidades del personal y la organización. Se puede decir que estos modelos son aplicados tanto en las empresas publicas como privadas en la actualidad se maneja en el Ministerio de Obras Publicas y Vivienda el modelo autocrático, por tener los jefes la creencia que al vigilar, dirigir y tener un mayor control de los trabajadores, como por ejemplo con el horario de entrada y de salida, estos cumplirán con mayor eficacia los objetivos de la empresa u organización alcanzando un mejor nivel y mejor recurso humano al servicio de la organización, cabe destacar que un trabajador no identificado con la organización, con su trabajo y sin control suele no cumplir con sus deberes.

Otro modelo aplicado es el de custodia por cuanto los trabajadores tienden a depender de la organización por la estabilidad laboral que esta ofrece se muestran sastifechos y se mantienen leales a la organización por otra parte ciertas ventajas que ofrece como por ejemplo la flexibilidad en los permisos cosa que es mas estricta en la empresa privada. Se puede decir que ningún modelo basta para dirigir una empresa, lo que hace falta son buenos gerentes para garantizar el éxito, que deleguen responsabilidades e incentiven a sus subordinados para que estos se sientan a gusto en un ambiente de trabajo agradable para luego así implementar el o los modelos dependiendo de las necesidades de la organización .En la practica la combinación de modelos o enfoques hacen posible la creación de un modelo propio. En esta organización se utiliza la rotación constante del personal en los cargos de alto nivel o de confianza haciendo que, en la división lo que se comenzó no siga adelante, aunque esta haya dado buenos resultados porque cada quien quiere aplicar sus directrices a su mejor conveniencia y muchas veces fracasan en el intento por no tener la preparación técnica en el área donde son colocados por ser estos cargos políticos. A la larga esto crea atraso en la empresa por la aplicación de malas políticas, ocasionando esto la desmotivación de los trabajadores que vienen laborando de una manera adecuada. Un ejemplo suele ser el nuevo jefe que quiere venir a cambiar he imponer nuevas metodologías de trabajo sin antes dialogar con los analista que son los expertos en el área por su experiencia o deberían aplicar mesas de trabajo. Lo cual ocasiona retrasos innecesarios conllevando esto a generar perdidas de horas hombres y material de trabajo siendo los mas perjudicados, los usuarios que dependen que este trabajo fluya con eficiencia, porque estamos hablando del Departamento de Prestaciones Sociales, por cuanto si no se cumple con este, los afectados son los ex funcionarios que no pueden cobrar a tiempo su cheque por los años de servicios prestados a la empresa y cuando cobran, ya su dinero esta devaluado por la crisis económica en la cual estamos sumergidos.

domingo, 5 de abril de 2009

Continuacion de los modelos

El Modelo Colegial:
El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores. Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten útiles y necesarios. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos en la organización. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores. Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los demás. La orientación se dirigió al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a sí mismo la obligación de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para la compañía. El resultado psicológico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina.
El papel del Gerente:
Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, solo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, siendo cada vez mas importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se sienta comprometido con él, dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva ( aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos). Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más participativa, mas plana y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas de negocios.
¿Como ayudan los modelos administrativos a la empresa?
Los modelos administrativos son imitaciones en cierta forma de la realidad de las empresas para buscar soluciones, de aquí se deriva la importancia de diseñarlos específicamente para los problemas cuya complejidad impide describirlos o resolverlos con las ecuaciones matemáticas ordinarias, cada uno de los diferentes tipos de modelos aplicados en una empresa dependen de departamentos distintos, el modelo que un gerente escoge está formado por las suposiciones que se tienen de las personas e interpretaciones que se hacen de las situaciones, este modelo determina el ambiente de esa empresa.

sábado, 4 de abril de 2009

Definicion y Tipos de Modelos Administrativos

Definición de Modelos Administrativos:
Básicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando, adaptándolos y generalizándolos a las necesidades de las mismas, ya que estos no suelen ser rígidos. Estos se presentan a través de técnicas, procesos, modelos y sistemas administrativos.
Características:
Son aplicados para producir un cambio.
Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas.
Son modelos que pueden aplicarse a más de un tipo de empresas.
Son modelos que cambian el desempeño del recurso humano de la empresa, a través de las herramientas aplicadas.
Tipos de Modelos:
Modelo Autocrático: Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial.
Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado. En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber qué es lo mejor y está convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes.
Esta visión deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrático resultado deleznable debido a brutales y agotadoras tareas físicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocráticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este.
El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo del método aceptable para la determinación del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales.
Modelo Custodia: Este depende de los recursos económicos, si una organización carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le será imposible adoptar este modelo. Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la organización. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones. Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupación psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrarse satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y satisfacción a los trabajadores.